Bezpieczeństwo czy efektywność – realna czy pozorna sprzeczność systemów wynagrodzeń

Autor: Anna Muszyńska-Jurków

Z punktu widzenia pracownika, wynagrodzenie stanowi rekompensatę, a zarazem nagrodę za wykonywaną pracę. Dla przedsiębiorstw jest  narzędziem motywacyjnym, mającym wpływ na kształtowanie pożądanych zachowań oraz dostarczanie oczekiwanych rezultatów. Pokuszę się o tezę, że w obecnych realiach rynkowych, przy pojawiających się nowych zawodach, stylach pracy i zmianie pokoleniowej pojawia się potrzeba zindywidualizowania systemu wynagradzania u pracodawców. Wynika to z faktu, że systemy aby spełniały swoją rolę, muszą być ściśle dopasowane do strategii, celów krótkotrwałych, pozycji firmy na rynku, etapu jej rozwoju, możliwości finansowych, kultury organizacyjnej… . Jednocześnie powinny być spójne, przejrzyste, a przez pracowników odbierane jako sprawiedliwe i wspierające. Dodatkową zaletą, ale w niedługim czasie także koniecznością, jest elastyczne reagowanie na pojawiające się potrzeby i wyzwania rynkowe.

Dobrze skonstruowany system wynagrodzeń zachęca kandydatów do podjęcia zatrudnienia w firmie, utrzymuje zmotywowanych, usatysfakcjonowanych pracowników i wpływa na ciągłe polepszanie wyników pracy. W jego skład wchodzą:

- pensja zasadnicza oraz elementy zmienne, takie jak bonusy, prowizje, premie;

- elementy długookresowe: dodatki stażowe, akcje firmy;

- świadczenia pracownicze: benefity, narzędzia służbowe, udogodnienia, przywileje

- wynagrodzenie pozafinansowe: pochwały, wyróżnienia, zwiększanie odpowiedzialności, a w szerszym kontekście również dedykowane ścieżki rozwoju, możliwość nabywania nowych kompetencji zawodowych, rozwój osobisty czy awanse.

Powyższa lista nie jest wyczerpująca i chociażby w zakresie benefitów ulega dynamicznym zmianom. Podczas gdy niektóre benefity zaczynają być niemalże częścią stałą pakietu, pojawiają się wciąż nowe, ciekawe propozycje, mające na celu wzmocnienie atrakcyjności wizerunku pracodawcy (np. urlop „złamanego serca” oferowany w niektórych firmach w Japonii, czy też włoski bon pogrzebowy – za Sedlak&Sedlak). Coraz większą rolę motywacyjną u pracowników odgrywać zaczynają elementy pozapłacowe, takie jak możliwość realizacji własnych zainteresowań, elastyczne formy pracy lub dbanie przez pracodawcę o work-life balance. Lista propozycji może być nieskończona, warto jednakże pamiętać, że zbyt duża liczba elementów wynagradzania może negatywnie wpłynąć na motywację pracowników, ponieważ zmniejsza przejrzystość systemu i rozmywa kluczowe akcenty.

Przykładem elastycznego, efektywnego podejścia do wynagrodzeń pracowniczych jest kafeteryjny system benefitów, w którym pracownicy sami mają wpływ na zakres otrzymywanych świadczeń. Innym, efektywnym długofalowo, angażującym, a zarazem zwiększającym poczucie bezpieczeństwa pracowników rozwiązaniem, jest udział pracowników w zyskach spółki, np. w postaci akcji lub opcji na akcje.

W ramach różnorodnych systemów wynagradzania wyróżnia się m. in. system oparty o stawki czasowe, akordowy system wynagrodzeń, czy system płac zależnych od zysków firmy (za Encyklopedią Zarządzania, www. mfiles.pl). Przyjrzyjmy się systemowi efektywnościowemu, który będzie spełniał funkcję realizacji celów, utrzymywania i motywowania pracowników, optymalizacji kosztów i elastycznego adresowania pojawiających się wyzwań. Zastanówmy się, na ile może on stwarzać poczucie bezpieczeństwa dla pracownika.

Celem tego systemu jest zwiększenie motywacyjnego oddziaływania, poprzez powiązanie poszczególnych elementów wynagrodzenia w większym stopniu z indywidualnymi efektami pracy. W systemie efektywnościowym wynagrodzenie podstawowe ustalone jest na takim poziomie, który zapewnia pracownikowi przynamniej poczucie bezpieczeństwa finansowego. Minimalizuje to rotację pracowników, która jest kosztowna dla firmy. Zwiększa jednocześnie zaangażowanie i poczucie satysfakcji, które to wpływają na jakość wykonywanej pracy. Optymalnie, poziom wynagrodzenia odzwierciedla również zakres odpowiedzialności i poziom kompetencji na danym stanowisku oraz stanowi miernik wartości danego pracownika względem rynku pracy.

Pozostałe elementy efektywnościowego systemu wynagrodzenia uzależnione są bezpośrednio lub pośrednio od stopnia realizacji i jakości dostarczenia wyznaczonych celów.  Kluczem do sukcesu tego systemu jest synchronizacja kilku istotnych elementów. Po pierwsze dobre zdefiniowanie celów, które będą realizowały strategię firmy przy jednoczesnym ich dopasowaniu do kwalifikacji i aspiracji pracowników.  Długookresowe, przeważnie roczne ustalanie celów indywidualnych stało się standardem w korporacjach międzynarodowych, ale coraz częściej dotyczy również firm lokalnych. Cele są kaskadowane w taki sposób, żeby każdy z pracowników miał poczucie wpływu na końcowy wynik osiągany przez firmę. W skład celów wchodzą twarde wskaźniki finansowe/biznesowe, ocena jakości kompetencji i wykonywanej pracy oraz elementy rozwoju zawodowego. Dzięki temu pracownik ma jasne wytyczne dotyczące oczekiwań firmy w powiązaniu z własną ścieżką rozwoju. Dodatkowym wzmocnieniem może być zaangażowanie pracownika w samodzielne definiowanie celów, a co najmniej uwzględnianie jego uwag i propozycji.

W PAYBACK jesteśmy obecnie na etapie finalizowania celów na rok 2016. Tym razem postawiliśmy na silniejsze zaangażowanie wyższego szczebla kierowniczego w realizację celów strategicznych firmy. Zdefiniowane zostały kluczowe obszary biznesowe, które w najbliższym roku odegrają wiodącą rolę we wzroście naszego biznesu. Grupy robocze, w skład których wchodzi 5-8 managerów, wypracowują i proponują podejścia prowadzące do osiągnięcia założonych rezultatów.  Inicjatywa, odpowiedzialność i pomysłowość są w pełni w ich rękach. Każdy z managerów ma wpisany w swoich celach indywidualnych zarówno wynik ogólnofirmowy (o wadze 50%), jak również całkowite wyniki dedykowanych grup strategicznych. Odeszliśmy tym samym od dzielenia wyników na rzecz ich współdzielenia. Każdy jest odpowiedzialny za element strategii firmowej, który kontrybuuje do wyniku ogólnofirmowego. Cele grup są zbieżne i współzależne, co wzmacniać ma współpracę między zespołami i jednostkami. W założeniu, wpłynie także na zwiększone poczucie odpowiedzialności pracowników za przyszłość firmy.

Drugim aspektem wpływającym na sukces jest monitoring i ocena końcowa realizacji postawionych celów. Szczególnie przy celach długookresowych istotne jest regularne mierzenie stanu realizacji celów, feedback i możliwość elastycznego modyfikowania założeń. Daje to zarówno pracownikowi, jak i pracodawcy pewność, że idziemy w oczekiwanym kierunku. Ocena końcowa powinna w związku z tym wynikać z poszczególnych ocen w trakcie procesu i być ukoronowaniem obustronnego wysiłku i zaangażowania.

Już od jakiegoś czasu odchodzi się od jednorazowych, przeprowadzanych na koniec roku ocen pracowniczych. W korporacjach takich jak Deloitte czy Microsoft, zdecydowano się na wprowadzenie bardziej elastycznych form ustalania i weryfikacji celów. Wyróżniają się one większą częstotliwością, dopasowaniem do poszczególnych grup biznesu; są odpowiedzią na potrzeby rynku i samych pracowników. Kilka lat temu w Microsoft zrezygnowano z wymuszonej dystrybucji ocen, która wywoływała wiele kontrowersji. Przy zdecydowanej zalecie, jaką była przewidywalność finansowa wypłacanych bonusów rocznych, kosztem było niezadowolenie, poczucie niesprawiedliwości, a co za tym idzie wpływ na satysfakcję z pracy i finalnie odejście wielu wartościowych pracowników. Metoda ta w sposób sztywny ustalała, ile procent osób może otrzymać ocenę ponadprzeciętną i niezadawalającą. W efekcie oceny końcowe obarczone były dodatkową zmienną, na którą w wielu przypadkach nie miał przełożenia ani pracownik, ani bezpośredni przełożony.

Dodatkowo w 2015 roku wprowadzono ewaluację pracy w odstępach krótszych niż rok, uzależniając ją np. od funkcji w organizacji czy terminu zakończenia prowadzonych projektów.

Z kolei w Deloitte zrezygnowano z celów kaskadowych, podsumowań całorocznych, czy  narzędzi 360 stopni. We've arrived at a very different and much simpler design for managing people's performance. Zamiast tego, w miejsce wielu różnorodnych systemów, zaproponowano jedną, o wiele prostszą konstrukcję do zarządzania wydajnością pracowników. Its hallmarks are speed, agility, one-size-fits-one, and constant learning, and it's underpinned by a new way of collecting reliable performance data. Jej cechą jest szybkość, zwinność (z ang. agile), jedno podejście do całości rozwiązania oraz możliwość bieżących modyfikacji, opartych na ciągłym uczeniu się i ulepszaniu systemu.

Trzecim elementem, od którego zależy sukces efektywnościowego systemu wynagradzania (mocno jednocześnie wpływający na poczucie bezpieczeństwa wśród pracowników) jest odpowiednia relacja między stopniem realizacji celów, a wysokością wynagrodzenia, która będzie pełnić funkcję nagradzania oraz motywowania do dalszych działań. W przypadku ról sprzedażowych element zmienny w postaci premii od osiągniętych celów sprzedażowych waha się od kilkunastu do nawet 50% całego wynagrodzenia. W dynamicznie rosnących obszarach biznesowych, gdzie możliwości przekraczania targetów jest wysoce prawdopodobna, agresywne systemy premiowania są bardzo efektywne. Konstruując systemy wynagradzania sprzedawców warto uwzględniać zarówno poziom realizacji celów „twardych”, jak również jakość ich dostarczania (terminowość, przewidywalność, planowanie, budowanie długotrwałych relacji z klientami, etc.), które wpływają na długookresowe wyniki biznesowe.

W systemie efektywnościowym poczucie bezpieczeństwa u pracowników budowane jest w głównej mierze poprzez zapewnienie sprawiedliwych, przejrzystych i przewidywalnych dla pracowników kryteriów. Każdy ma świadomość za co i w jakiej wysokości będzie nagrodzony, a co najważniejsze ma poczucie wpływu na kształtowanie swojej przyszłości i poczucie sprawczości w stosunku do sytuacji firmy.

Artykuł został opublikowany w miesięczniku "Personel i zarządzanie", styczeń 2016